Este artículo recoge una interesante y metódica reflexión sobre por qué algunas metodologías ágiles dan muy buenos resultados en algunas partes del mundo y no funcionan tan bien o con los resultados tan esperados en otras partes, especialmente en nuestro entorno.
¿Por qué algunas metodologías ágiles dan muy buenos resultados en algunas partes del mundo y no?
Hace apenas unos meses viajé a Japón y una de las principales, por no decir la única, preocupación que me daba vueltas y vueltas por la cabeza era cómo moverme por el metro y por los famosísimos trenes balas. Así que decidí, antes de mi partida, investigar por Internet. Al ver el mapa de la ciudad de Tokio, me asustaba el hecho de que no entendía ni una palabra, ni una letra, nada de nada.
Mi duda era cómo saber a dónde ir sin preguntar y sin comprender los carteles pero como buena aventurera que me considero, aún así; me fui a Japón.
Una vez en Japón, mi primer destino fue Tokio. Ciudad que cuenta con 13 líneas de metros con una longitud total de 286 Km, lo que la convierte en la séptima red de metros más grande del mundo, después de Shangai, Nueva York, Londres, Moscú y Madrid. Es la segunda red de metro más usada del mundo con aproximadamente 2.500 millones de usuarios cada año, detrás del metro de Moscú, con 2.600 millones.
Mi primera estación fue Shinjuku, en pleno Tokio, donde pasan un promedio de 3 millones de personas, 36 andenes y 200 salidas al día. En el 2007 fue utilizada por uno 3.64 millones personas en una día y ha sido registrado por el Guinness World Records como el transporte más activo del mundo. Sorprendentemente, todos estos kilómetros de líneas de metro y las estaciones están perfectamente señalizadas, en varios idiomas, y sin posibilidad de equivocación. Hay tanta organización y estándares que nada queda al azar del ser humano.
Todos los tres millones de personas están organizadas como piezas de ajedrez, por donde deben bajar, subir, salir, entrar, incluso donde esperar a la llegada de tu próximo tren porque está señalizado el lugar exacto donde abrirán las puertas, dónde debemos de esperar. Todo lo imaginable está contemplado. Nada queda al azar.
Lo más sorprendente de todo es que esta organización era respetada por todos y cada una de estas millones de personas. En la primera estación que subí, todas las personas estábamos allí, esperando, ni tan siquiera esperamos el mismo tren, aunque compartíamos el mismo andén, todos estábamos allí, alineados, dentro de las marcas y líneas que estaban pintadas e indicadas en el suelo para no generar confusión… Nadie se salía, incluso nadie pisaba las líneas. Y nadie es nadie. Mi primera reacción fue sacar un foto y subirla a Instagram. Posteriormente, se abrieron las puertas, todos se giraron hacia ella, primero salieron ordenadamente los que estaban dentro y posteriormente entramos uno a uno los que estábamos esperando en la cola, dentro de las marcas, insisto. No sólo autogestión sino actitud por el respecto del otro.
¿Qué hacemos aquí en España?
¿Tenemos este respeto tan autónomo interiorizado en nosotros o necesitamos que nos vayan recordando las reglas? Mi experiencia en el metro en España es que la base de actuación es en términos generales el “sálvese quien pueda” en hora punta. Todos esperamos el metro de manera aleatoria y anárquica; si podemos adelantarnos a la persona que tenemos delante esperando, mejor y si podemos acertar cómo de cerca quedará de mi la puerta, mejor también.
Pensemos… ¿Cómo nos organizamos? ¿Cuál es nuestra cultura dentro de las organizaciones? ¿Nuestras empresas se parecen a la realidad de Japón? ¿O no?
Definitivamente, si mañana decidimos poner en marcha una metodología ágil: SCRUM, KANBAN, XP… ¿De qué dependerá el éxito y sus buenos resultados en la aplicación de estas metodologías?
Por supuesto, que el éxito depende de múltiples factores; por una parte, y muy necesaria, en entender y conocer las metodologías y su uso y ponerlas en práctica de manera rigurosa. Sin embargo, una parte casi tan importante o más quizá más, es el factor de éxito cultural, es decir; no podemos olvidar que lo que hará o no hará que las metodologías sean eficientes y efectivas es trabajar sobre la mentalidad de los personas/trabajadores, sobre una nueva forma de pensar y de respetar lo que nos marca los principios y valores de las metodologías ágiles.
Es decir, la diferencia entre Japón y España con el ejemplo del metro como referente, no es tanto la digitalización o lo innovador en el plano tecnológico. No está ahí el valor diferencial en su correcto y ejemplar funcionamiento, sino que unas simples líneas pintadas en el suelo con un coste más bien bajo, marcando e indicando dónde debemos de esperar la llegada del vagón, son respetadas por todos y eso hace que la organización en la gestión de los andenes, sea eficiente y eficaz, con resultados muy satisfactorios para todos, para el usuario, para el trabajador y, por supuesto, para la organización.
La diferencia por tanto reside en el respeto por los principios y valores marcados en estas metodologías. Y ese respeto, es un asunto puramente cultural que no debemos de obviar y que debemos de trabajar en las organizaciones que pretenden implantar las metodologías ágiles.